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Ausgabe 20 // 2. Oktober 2013

Offenes Wort hinter verschlossenen Tren

Das 9. Leadership-Kolloquium der DGPSF behandelt Fragen der Vergtung und Gewinnverteilung in Professional Service Firms

Von Christian Pothe
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Das 9. Leadership Kolloquium, das der Deutsche AnwaltSpiegel erstmals als exklusiver Medienpartner begleitete, ist mittlerweile eine feste Einrichtung im Tagungskalender der Branche. Und so erfolgte bei der Erffnung der Tagung wie immer der Hinweis, dass die Tren jetzt geschlossenen seien und ab sofort vertraulich gesprochen werden knne. Das wird seit Jahren so gehandhabt, wenn sich die Manager und Berater von groen Professional Service Firms im Grandhotel Schloss Bensberg treffen.

In diesem Jahr war die Vertraulichkeit besonders wichtig, denn die Veranstaltung widmete sich den Fragen der „Vergtung und Gewinnverteilung“. Schon der Untertitel „Kitt und Sprengstoff jeder Soziett“ war mit Bedacht gewhlt, und nicht weniger plakativ war das einleitende Goethe-Zitat des ersten Referenten. Dr. Heinz Evers, Unternehmensberater und zuvor langjhriger geschftsfhrender Gesellschafter sowie Leiter der Kienbaum-Vergtungsberatung in Gummersbach, erffnete mit dem Satz: „Nach Golde drngt, am Golde hngt doch alles“.

Vergtungssysteme als Mittel zur Zielerreichung

Wie ist es nun aber um die Gretchenfrage bzgl. Transparenz und Verteilungsschlssel von Kanzleien bestellt? Um zwei Ergebnisse gleich vorwegzunehmen: „Kanzleien brauchen Maanfertigungen“ und „Vergtungssysteme sind lernende Systeme“. Der Grund dafr ist offensichtlich: Vergtungssysteme mssen dazu fhren, dass von Kanzleimitgliedern ganz individuelle Beitrge zur Zielerreichung geleistet werden. Dies wiederum setzt voraus, dass es berhaupt eine strategiebezogene Zielorientierung der gesamten Kanzlei gibt und diese auch klar kommuniziert ist. Prgnante Beispiele fr ein Aliud, das kein externer Berater genehmigen wrde – oder um in der Terminologie von Evers zu bleiben: Kanzleien mit einer „naturwchsigen Zielorientierung“ –, kennt wahrscheinlich jeder. Wenige haben aber Kanzleileitungen und Kanzleimitarbeiter, die jeweils ganz unterschiedliche Ziele verfolgen, so anschaulich in Schaubildern skizziert wie Evers.

Auch Stefan Lami, Steuerberater und Unternehmensberater mit Schwerpunkt auf Beratung und Coaching von Steuerberatungsunternehmen, startete seinen Vortrag mit klaren Thesen. So „stirbt“ nach Lami „alles, was nicht wchst“, und dies gilt seiner Ansicht nach auch fr Kanzleien. – Wachstum als Selbstzweck? Das nicht, aber selbst wenn Wachstum kein originres Ziel, sondern Ergebnis eines guten Kanzleimanagements ist, darf es niemals aus dem Fokus der verantwortlichen Soziettsmanager sowie der Partner und Mitarbeiter geraten.

Der Schlssel fr Wachstum: Effektivittssteigerung

Unverzichtbares Ziel auf dem Weg zum Wachstum ist die Steigerung der Effektivitt der Arbeit aller Kanzleimitglieder. Diskutiert wurde dies unter anderem an Beispielen zur Beendigung der so bezeichneten „Unterdelegation“. Danach muss man Partner gezielt dazu bringen, sich nicht mehr mit unwichtigen Dingen zu beschftigen, sondern diese zu delegieren, ob nun innerhalb der eigenen Kanzlei oder durch Outsourcing. Herausgearbeitet wurden die drei Kardinalfehler beim Delegieren und wie man diesen begegnet. Zumindest die drei Fehler knnen ohne Bruch der Vertraulichkeit hier auch fr den Leser, der (in diesem Jahr noch) nicht am Kolloquium teilgenommen hat, wiederholt werden. Dabei handelt es sich um zu sptes Delegieren, mangelnde Erluterung der delegierten Aufgabe und fehlende berprfung, ob die Aufgabe vom Empfnger verstanden wurde.

Thomas Werner, Managing Director von RBS Roever Broenner Susat, stellte in seiner anschlieenden Prsentation zunchst noch einmal die aktuellen Gewinnverteilungssysteme von Sozietten sowie ihre jeweiligen Grenzen und Potentiale im Detail dar. Der Blick in verschiedene Soziettsvertrge fhrte dabei zu der Erkenntnis, dass dort zwar in der Regel viele qualitative Anforderungen an Partner zu finden sind, oft hingegen (zu?) wenig quantitative Vorgaben.

Unverzichtbar: Partnerevaluierung

Danach nahm sich Werner den Bereich der Partnerevaluierung vor. Diese ist zwar fr eine erfolgreiche Zusammenarbeit in einer Soziett zwingend erforderlich, kann aber sehr unterschiedlich ausgestaltet sein, je nachdem ob man sich fr eine „homogene Partnerschaft“ oder eine „inhomogene Partnerschaft“ entschieden hat. Die verschiedenen Herangehensweisen und Rckschlsse aus einer Evaluierung wurden intensiv diskutiert, und es ergaben sich viele praxisrelevante Beispiele dafr, wie je nach Kanzleikultur sehr unterschiedliche Anforderungen an die beiden Rollen eines Partners – zum einen als Anwalt und zum anderen als Persnlichkeit – gestellt werden.

Einmtigkeit herrschte wiederum dahingehend, dass Evaluierungen auch Folgen haben mssen. Dabei ist in letzter Instanz auch die Mglichkeit fr ein konsequentes Outplacement zu erffnen, nicht zuletzt, um den Einstieg der Kanzlei in den sogenannten Teufelskreis aus sinkender Qualitt, Abwanderung guter Partner, unterdurchschnittlicher Bezahlung, geringen Deckungsbeitrgen und Routinemandaten zu verhindern.

An Thomas Werners Beitrag schloss sich inhaltlich nahtlos der Vortrag von Dr. Michael Kutschera, Managing Partner von Binder Grsswang in Wien, an. Er gewhrte einen tiefen Einblick in die sterreichischen Verhltnisse und referierte zu den Vorzgen des klassischen Lock-Step-Systems und seiner Vereinbarkeit mit einem effizienten Partner-Performance-Review-Prozess.

Zahlen lgen nicht, …

Mit Carl Erik Koehler, Partner bei Konlus, hielten anschlieend Formeln und Zahlenkolonnen Einzug in den Konferenzraum. Khler prsentierte Analyse- und Steuerungsmglichkeiten, die durch verschiedene Systeme zur Erfassung und Verarbeitung von Kanzleikennzahlen erffnet werden, und man konnte unschwer erkennen: Zahlen lgen nicht. Geschicktes Jonglieren mit den Kennziffern macht nmlich sehr schnell deutlich, wo die wirklichen Hebel fr die Profitabilitt jedes Kanzleityps liegen. Ob man nun die Auslastung steigert, den Leverage erhht, die Marge optimiert oder die Realisation verbessert – die Folgen drfen in keinem Fall aus dem Bauch heraus antizipiert werden, sondern knnen und sollten genau berechnet werden. Es gibt in dieser Hinsicht also Richtig und Falsch, selbst wenn dies in mancher Sozienversammlung von interessierter Seite durchaus auch einmal vernebelt wird. Zum Glck hat bei alledem jedoch eine grundlegende Formel Bestand, selbst wenn sie nicht wirklich mathematischer Natur ist: „Wenn der Bcker kein Mehl kauft, kann er keine Brtchen backen“.

… und das Ignorieren von erkennbaren Entwicklungen ist ein Managementfehler

Zum Abschluss des Kolloquiums ging Michael Lorenz, Geschftsfhrer der grow.up. Managementberatung, auf die aktuellen gesellschaftlichen Grotrends ein und erklrte, wie die Karriereplanung von Frauen, Globalisierung, Wertewandel, Demographie, technologische Entwicklungen und der Weg in die Wissensgesellschaft die Arbeit in Wirtschaftskanzleien in den nchsten Jahren verndern werden.

Wie aber soll man in diesem Kontext eine motivierende Fhrung in einer Kanzlei etablieren? Ganz einfach: Man muss die relevanten Trends rechtzeitig identifizieren und sich langfristig auf sie einstellen. Ein „Weiter so!“ ist tabu, denn es fhrt dazu, dass man Trends immer nur hinterherlaufen kann und sich unberechenbarer Aktionismus als Managementmethode einnistet. Diese Situation wurde von Lorenz mit folgendem Zitat unterstrichen: „Wir bten mit aller Macht, aber immer wenn wir begannen, eine Einheit zu werden, wurden wir umorganisiert. Ich habe spter gelernt, dass wir oft versuchten, neuen Verhltnissen durch Umorganisation zu begegnen. Es ist eine phantastische Methode. Sie erzeugt eine Illusion des Fortschritts, wobei sie gleichzeitig Verwirrung schafft, die Effektivitt mindert und demoralisierend wirkt.“

So zeitgem diese Aussage auch klingen mag, Lorenz berraschte die Teilnehmer damit, dass diese Worte nicht aus der aktuellen Literatur zum Kanzleimanagement stammen, sondern Petronius Gajus Arbiter (10–66), einem rmischen Dichter und Satiriker, zugeschrieben werden.

Lorenz stellte anschlieend Fhrungssysteme zwischen Effizienz und Anstand sowie niedriger und hoher Vertikalitt dar, also – bildlich gesprochen – von der „Kuschelecke“ bis zur „Galeere“. Unmittelbare Assoziationen zu real existierenden Kanzleien rief dies selbstverstndlich nicht hervor.

Zum Abschluss erluterte Lorenz, wie Glaubwrdigkeit, Loyalitt, Konsequenz und Klarheit in den Kanzleialltag integriert werden knnen, um erfolgreich zu arbeiten. Gerade die Klarheit in der Kommunikation untereinander kann dabei helfen, gefhrliche Missverstndnisse zu vermeiden, was Lorenz mit der Frage „What are you sinking about?“ in einem anderen Zusammenhang eindrucksvoll unter Beweis stellte.

Premiere: Der „Management-Taktstock“ wird verliehen an Dr. Bernd Rdl

Um 19.00 Uhr war es dann an der Zeit, die Tren des Konferenzsaals wieder zu ffnen, denn neben dem Kolloquium hatte der Tag in Bensberg den anwesenden Kanzleimanagern noch zwei weitere Bestandteile zu bieten.

Bereits am Vormittag hatte die Jahreshauptversammlung der Deutschen Gesellschaft fr Professional Service Firms (DGPSF) stattgefunden. Drei neue Projekte aus den Bereichen IT, HR und Unternehmens-Roundtable wurden fr 2014 auf den Weg gebracht und die anstehenden Personalentscheidungen bewltigt. Dabei wurden erneut Dieter Baumert, Stefan Rizor und Christian Pothe in den Vorstand gewhlt. Der Beirat setzt sich unverndert aus Markus Hartung, Jrgen Thmmes und Peter Baeumle-Courth zusammen.

In besonderer Erinnerung wird allen Teilnehmern sicherlich die abendliche Verleihung des „Ehrenpreises fr besondere Leistungen in Leadership und Management von Professional Service Firms“ an Dr. Bernd Rdl bleiben. Verkrpert wird diese erstmals verliehene Auszeichnung durch den „Management-Taktstock“, ein von dem Knstler Philipp Heinisch gestaltetes und von der STP Informationstechnologie AG gesponsertes Kunstwerk.

Markus Hartung sagte in seiner Laudatio zu den Entscheidungsgrnden unter anderem: „Fr Wachstum und Entwicklung von Sozietten gibt es viele kluge Hinweise und Regeln. Hufig steht strategischer Glamour im Vordergrund. Dass Kultur und Persnlichkeit von zentraler Bedeutung sind, glaubt jeder zu wissen, aber es gibt nur wenige, die es wirklich beherzigen. Rdl & Partner, heute eine echte internationale Kanzlei, hat es geschafft, trotz der Expansion allen Mitarbeitern, gleich an welcher Stelle, zu vermitteln, dass es auf sie persnlich ankommt. Das ist das Werk von Bernd Rdl, und es ist ein Lehrbuchbeispiel fr erfolgreiches Wachstum unter Beibehaltung einer Kultur des Umgangs, die man eigentlich in kleineren Familienunternehmen findet. Mandanten und Mitarbeiter schtzen das in gleicher Weise – und dann kann eigentlich fast nichts mehr schiefgehen“.

Bewegend waren die anschlieenden Dankesworte von Bernd Rdl und unvergesslich die Anekdoten aus seiner langjhrigen Berufsttigkeit. Mit Fassung trug er die Brde, die nun auf ihm als Preistrger lastet. Die Besonderheit des Management-Taktstocks besteht nmlich darin, dass der jeweils aktuelle Preistrger an der Auswahl seines Nachfolgers mitwirken muss. Aber dafr bleibt ihm ja ein Jahr Zeit. Die nchste Veranstaltung ist fr den 26.09.2014 geplant – merken Sie sich dieses Datum doch schon einmal vor.

Deutscher AnwaltSpiegel, 02.10.2013

Christian Pothe,
LL.M., Rechtsanwalt, Managing Partner,
Buse Heberer Fromm, Hamburg
pothe@buse.de



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