Deutsche Gesellschaft
für Professional Service Firms e.V.
 

>> www.DG-PSF.de


PResse
 


Ausgabe 20 // 2. Oktober 2013

Offenes Wort hinter verschlossenen Türen

Das 9. Leadership-Kolloquium der DGPSF behandelt Fragen der Vergütung und Gewinnverteilung in Professional Service Firms

Von Christian Pothe
Beitrag als PDF (Download)

Das 9. Leadership Kolloquium, das der Deutsche AnwaltSpiegel erstmals als exklusiver Medienpartner begleitete, ist mittlerweile eine feste Einrichtung im Tagungskalender der Branche. Und so erfolgte bei der Eröffnung der Tagung wie immer der Hinweis, dass die Türen jetzt geschlossenen seien und ab sofort vertraulich gesprochen werden könne. Das wird seit Jahren so gehandhabt, wenn sich die Manager und Berater von großen Professional Service Firms im Grandhotel Schloss Bensberg treffen.

In diesem Jahr war die Vertraulichkeit besonders wichtig, denn die Veranstaltung widmete sich den Fragen der „Vergütung und Gewinnverteilung“. Schon der Untertitel „Kitt und Sprengstoff jeder Sozietät“ war mit Bedacht gewählt, und nicht weniger plakativ war das einleitende Goethe-Zitat des ersten Referenten. Dr. Heinz Evers, Unternehmensberater und zuvor langjähriger geschäftsführender Gesellschafter sowie Leiter der Kienbaum-Vergütungsberatung in Gummersbach, eröffnete mit dem Satz: „Nach Golde drängt, am Golde hängt doch alles“.

Vergütungssysteme als Mittel zur Zielerreichung

Wie ist es nun aber um die Gretchenfrage bzgl. Transparenz und Verteilungsschlüssel von Kanzleien bestellt? Um zwei Ergebnisse gleich vorwegzunehmen: „Kanzleien brauchen Maßanfertigungen“ und „Vergütungssysteme sind lernende Systeme“. Der Grund dafür ist offensichtlich: Vergütungssysteme müssen dazu führen, dass von Kanzleimitgliedern ganz individuelle Beiträge zur Zielerreichung geleistet werden. Dies wiederum setzt voraus, dass es überhaupt eine strategiebezogene Zielorientierung der gesamten Kanzlei gibt und diese auch klar kommuniziert ist. Prägnante Beispiele für ein Aliud, das kein externer Berater genehmigen würde – oder um in der Terminologie von Evers zu bleiben: Kanzleien mit einer „naturwüchsigen Zielorientierung“ –, kennt wahrscheinlich jeder. Wenige haben aber Kanzleileitungen und Kanzleimitarbeiter, die jeweils ganz unterschiedliche Ziele verfolgen, so anschaulich in Schaubildern skizziert wie Evers.

Auch Stefan Lami, Steuerberater und Unternehmensberater mit Schwerpunkt auf Beratung und Coaching von Steuerberatungsunternehmen, startete seinen Vortrag mit klaren Thesen. So „stirbt“ nach Lami „alles, was nicht wächst“, und dies gilt seiner Ansicht nach auch für Kanzleien. – Wachstum als Selbstzweck? Das nicht, aber selbst wenn Wachstum kein originäres Ziel, sondern Ergebnis eines guten Kanzleimanagements ist, darf es niemals aus dem Fokus der verantwortlichen Sozietätsmanager sowie der Partner und Mitarbeiter geraten.

Der Schlüssel für Wachstum: Effektivitätssteigerung

Unverzichtbares Ziel auf dem Weg zum Wachstum ist die Steigerung der Effektivität der Arbeit aller Kanzleimitglieder. Diskutiert wurde dies unter anderem an Beispielen zur Beendigung der so bezeichneten „Unterdelegation“. Danach muss man Partner gezielt dazu bringen, sich nicht mehr mit unwichtigen Dingen zu beschäftigen, sondern diese zu delegieren, ob nun innerhalb der eigenen Kanzlei oder durch Outsourcing. Herausgearbeitet wurden die drei Kardinalfehler beim Delegieren und wie man diesen begegnet. Zumindest die drei Fehler können ohne Bruch der Vertraulichkeit hier auch für den Leser, der (in diesem Jahr noch) nicht am Kolloquium teilgenommen hat, wiederholt werden. Dabei handelt es sich um zu spätes Delegieren, mangelnde Erläuterung der delegierten Aufgabe und fehlende Überprüfung, ob die Aufgabe vom Empfänger verstanden wurde.

Thomas Werner, Managing Director von RBS Roever Broenner Susat, stellte in seiner anschließenden Präsentation zunächst noch einmal die aktuellen Gewinnverteilungssysteme von Sozietäten sowie ihre jeweiligen Grenzen und Potentiale im Detail dar. Der Blick in verschiedene Sozietätsverträge führte dabei zu der Erkenntnis, dass dort zwar in der Regel viele qualitative Anforderungen an Partner zu finden sind, oft hingegen (zu?) wenig quantitative Vorgaben.

Unverzichtbar: Partnerevaluierung

Danach nahm sich Werner den Bereich der Partnerevaluierung vor. Diese ist zwar für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in einer Sozietät zwingend erforderlich, kann aber sehr unterschiedlich ausgestaltet sein, je nachdem ob man sich für eine „homogene Partnerschaft“ oder eine „inhomogene Partnerschaft“ entschieden hat. Die verschiedenen Herangehensweisen und Rückschlüsse aus einer Evaluierung wurden intensiv diskutiert, und es ergaben sich viele praxisrelevante Beispiele dafür, wie je nach Kanzleikultur sehr unterschiedliche Anforderungen an die beiden Rollen eines Partners – zum einen als Anwalt und zum anderen als Persönlichkeit – gestellt werden.

Einmütigkeit herrschte wiederum dahingehend, dass Evaluierungen auch Folgen haben müssen. Dabei ist in letzter Instanz auch die Möglichkeit für ein konsequentes Outplacement zu eröffnen, nicht zuletzt, um den Einstieg der Kanzlei in den sogenannten Teufelskreis aus sinkender Qualität, Abwanderung guter Partner, unterdurchschnittlicher Bezahlung, geringen Deckungsbeiträgen und Routinemandaten zu verhindern.

An Thomas Werners Beitrag schloss sich inhaltlich nahtlos der Vortrag von Dr. Michael Kutschera, Managing Partner von Binder Grösswang in Wien, an. Er gewährte einen tiefen Einblick in die österreichischen Verhältnisse und referierte zu den Vorzügen des klassischen Lock-Step-Systems und seiner Vereinbarkeit mit einem effizienten Partner-Performance-Review-Prozess.

Zahlen lügen nicht, …

Mit Carl Erik Koehler, Partner bei Konlus, hielten anschließend Formeln und Zahlenkolonnen Einzug in den Konferenzraum. Köhler präsentierte Analyse- und Steuerungsmöglichkeiten, die durch verschiedene Systeme zur Erfassung und Verarbeitung von Kanzleikennzahlen eröffnet werden, und man konnte unschwer erkennen: Zahlen lügen nicht. Geschicktes Jonglieren mit den Kennziffern macht nämlich sehr schnell deutlich, wo die wirklichen Hebel für die Profitabilität jedes Kanzleityps liegen. Ob man nun die Auslastung steigert, den Leverage erhöht, die Marge optimiert oder die Realisation verbessert – die Folgen dürfen in keinem Fall aus dem Bauch heraus antizipiert werden, sondern können und sollten genau berechnet werden. Es gibt in dieser Hinsicht also Richtig und Falsch, selbst wenn dies in mancher Sozienversammlung von interessierter Seite durchaus auch einmal vernebelt wird. Zum Glück hat bei alledem jedoch eine grundlegende Formel Bestand, selbst wenn sie nicht wirklich mathematischer Natur ist: „Wenn der Bäcker kein Mehl kauft, kann er keine Brötchen backen“.

… und das Ignorieren von erkennbaren Entwicklungen ist ein Managementfehler

Zum Abschluss des Kolloquiums ging Michael Lorenz, Geschäftsführer der grow.up. Managementberatung, auf die aktuellen gesellschaftlichen Großtrends ein und erklärte, wie die Karriereplanung von Frauen, Globalisierung, Wertewandel, Demographie, technologische Entwicklungen und der Weg in die Wissensgesellschaft die Arbeit in Wirtschaftskanzleien in den nächsten Jahren verändern werden.

Wie aber soll man in diesem Kontext eine motivierende Führung in einer Kanzlei etablieren? Ganz einfach: Man muss die relevanten Trends rechtzeitig identifizieren und sich langfristig auf sie einstellen. Ein „Weiter so!“ ist tabu, denn es führt dazu, dass man Trends immer nur hinterherlaufen kann und sich unberechenbarer Aktionismus als Managementmethode einnistet. Diese Situation wurde von Lorenz mit folgendem Zitat unterstrichen: „Wir übten mit aller Macht, aber immer wenn wir begannen, eine Einheit zu werden, wurden wir umorganisiert. Ich habe später gelernt, dass wir oft versuchten, neuen Verhältnissen durch Umorganisation zu begegnen. Es ist eine phantastische Methode. Sie erzeugt eine Illusion des Fortschritts, wobei sie gleichzeitig Verwirrung schafft, die Effektivität mindert und demoralisierend wirkt.“

So zeitgemäß diese Aussage auch klingen mag, Lorenz überraschte die Teilnehmer damit, dass diese Worte nicht aus der aktuellen Literatur zum Kanzleimanagement stammen, sondern Petronius Gajus Arbiter (10–66), einem römischen Dichter und Satiriker, zugeschrieben werden.

Lorenz stellte anschließend Führungssysteme zwischen Effizienz und Anstand sowie niedriger und hoher Vertikalität dar, also – bildlich gesprochen – von der „Kuschelecke“ bis zur „Galeere“. Unmittelbare Assoziationen zu real existierenden Kanzleien rief dies selbstverständlich nicht hervor.

Zum Abschluss erläuterte Lorenz, wie Glaubwürdigkeit, Loyalität, Konsequenz und Klarheit in den Kanzleialltag integriert werden können, um erfolgreich zu arbeiten. Gerade die Klarheit in der Kommunikation untereinander kann dabei helfen, gefährliche Missverständnisse zu vermeiden, was Lorenz mit der Frage „What are you sinking about?“ in einem anderen Zusammenhang eindrucksvoll unter Beweis stellte.

Premiere: Der „Management-Taktstock“ wird verliehen an Dr. Bernd Rödl

Um 19.00 Uhr war es dann an der Zeit, die Türen des Konferenzsaals wieder zu öffnen, denn neben dem Kolloquium hatte der Tag in Bensberg den anwesenden Kanzleimanagern noch zwei weitere Bestandteile zu bieten.

Bereits am Vormittag hatte die Jahreshauptversammlung der Deutschen Gesellschaft für Professional Service Firms (DGPSF) stattgefunden. Drei neue Projekte aus den Bereichen IT, HR und Unternehmens-Roundtable wurden für 2014 auf den Weg gebracht und die anstehenden Personalentscheidungen bewältigt. Dabei wurden erneut Dieter Baumert, Stefan Rizor und Christian Pothe in den Vorstand gewählt. Der Beirat setzt sich unverändert aus Markus Hartung, Jürgen Thömmes und Peter Baeumle-Courth zusammen.

In besonderer Erinnerung wird allen Teilnehmern sicherlich die abendliche Verleihung des „Ehrenpreises für besondere Leistungen in Leadership und Management von Professional Service Firms“ an Dr. Bernd Rödl bleiben. Verkörpert wird diese erstmals verliehene Auszeichnung durch den „Management-Taktstock“, ein von dem Künstler Philipp Heinisch gestaltetes und von der STP Informationstechnologie AG gesponsertes Kunstwerk.

Markus Hartung sagte in seiner Laudatio zu den Entscheidungsgründen unter anderem: „Für Wachstum und Entwicklung von Sozietäten gibt es viele kluge Hinweise und Regeln. Häufig steht strategischer Glamour im Vordergrund. Dass Kultur und Persönlichkeit von zentraler Bedeutung sind, glaubt jeder zu wissen, aber es gibt nur wenige, die es wirklich beherzigen. Rödl & Partner, heute eine echte internationale Kanzlei, hat es geschafft, trotz der Expansion allen Mitarbeitern, gleich an welcher Stelle, zu vermitteln, dass es auf sie persönlich ankommt. Das ist das Werk von Bernd Rödl, und es ist ein Lehrbuchbeispiel für erfolgreiches Wachstum unter Beibehaltung einer Kultur des Umgangs, die man eigentlich in kleineren Familienunternehmen findet. Mandanten und Mitarbeiter schätzen das in gleicher Weise – und dann kann eigentlich fast nichts mehr schiefgehen“.

Bewegend waren die anschließenden Dankesworte von Bernd Rödl und unvergesslich die Anekdoten aus seiner langjährigen Berufstätigkeit. Mit Fassung trug er die Bürde, die nun auf ihm als Preisträger lastet. Die Besonderheit des Management-Taktstocks besteht nämlich darin, dass der jeweils aktuelle Preisträger an der Auswahl seines Nachfolgers mitwirken muss. Aber dafür bleibt ihm ja ein Jahr Zeit. Die nächste Veranstaltung ist für den 26.09.2014 geplant – merken Sie sich dieses Datum doch schon einmal vor.

Deutscher AnwaltSpiegel, 02.10.2013

Christian Pothe,
LL.M., Rechtsanwalt, Managing Partner,
Buse Heberer Fromm, Hamburg
pothe@buse.de



_________________________________________________________________________

 

 

Ehrenpreis      |      Über_uns      |      Fotogalerie      |       Presse      |      Partner     |      Kontakt      |      Impressum

D|G|P|S|F © 2013 All Rights Reserved. Made in Germany.